账记清楚，到时候审计要看的。”
“放心，一定规范。”
拿了钱，苏晴动作快多了。周二就约到一家中等规模的公司，周三又拿下一家。虽然还不是行业巨头，但至少是正规军，有参考价值。
周四下午短会，林绍汇报中小企业调研进展：“已经完成二十二家，普遍反馈是：现有工具太零散，沟通成本高。对咱们这种一体化解决方案感兴趣，但心理价位不高，年费超过五万就犹豫。”
“五万……”我算了一下，“如果按这个价格，得有多少客户才能回本？”
老吴拿出计算器按了按：“按咱们预估的研发和运维成本，至少需要两百个客户才能打平。这还不算市场推广和销售成本。”
林绍皱眉：“两百家……不好做啊。中小企业存活率低，今年买了明年可能就倒闭了。续费率是个问题。”
正讨论着，郑国涛助理敲门进来：“陆经理，郑总让您现在过去一下。”
我心头一紧。这么突然，不知道是好事还是坏事。
到了办公室，郑国涛正在打电话，示意我先坐。我听见他说：“……对，我们正在做产品化研究，如果顺利，下半年可以试点……好，保持沟通。”
挂了电话，他看向我：“刚才是一个投资机构的朋友，听说我们在做这个事，有点兴趣。”
我愣了一下：“投资机构？”
“嗯，他们投过不少SaaS公司。”郑国涛转动着椅子，“他们问了几个问题，我觉得你们调研时也要关注：第一，产品的护城河是什么？别人抄袭了怎么办？第二，客户获取成本多高？生命周期价值多少？第三，团队有没有做产品、运营、销售的综合能力？”
这三个问题个个扎心。我老实回答：“护城河这块，我们还在思考。目前看主要是咱们的业务实践积累，但确实容易被复制。客户获取成本还没算清楚，团队能力……说实话，我们现在只有做产品的经验，销售和运营是短板。”
郑国涛点点头：“知道短板是好事。这样，调研报告里增加一章，专门讲这些风险和对策。另外，投资机构那边我还会继续接触，你们把数据做实，到时候可能用得上。”
走出办公室，我后背有点湿。投资机构都扯进来了，这事越闹越大了。原本以为就是个内部创新项目，现在看，郑国涛的野心比我想象的还大。
回到会议室，我把情况简单说了。林绍眼睛放光：“如果有投资，那咱们就可以成立独立团队，大干一场了！”
老吴比较冷静：“投资是好事，但也会带来压力。投资方要回报，要增长，到时候就不是咱们现在这样慢慢调研了。”
苏晴问：“那咱们还要继续访谈吗？”
“继续，而且要加快。”我定了定神，“郑总说得对，把数据做实。不管将来是内部孵化还是外部融资，数据都是底气。”
接下来一周，项目组像上了发条。林绍和老吴又跑了十五家中小企业，苏晴拿下两家大公司，虽然还不是顶级的那几个，但至少有了突破。我白天协调资源，晚上看访谈记录，周末都在写报告框架。
第二个周五，我给郑国涛做了中期汇报。五十家公司的目标完成了三十八家，初步结论是：市场有需求，但付费意愿和付费能力需要谨慎评估；产品有差异化，但护城河不深；团队有能力做产品，但缺销售和运营基因。
郑国涛听完，沉默了一会儿。“你们觉得，这事还值得做吗？”
这问题太直接了。我看了眼林绍，他跃跃欲试想说话，我使了个眼色让他先别开口。
“郑总，我觉得值得做，但得换个做法。”我缓缓说，“完全独立做新产品，风险大投入高。也许可以考虑先做轻量级版本，以咨询加工具的方式切入。帮客户梳理流程，同时提供标准化工具。这样启动成本低，也能积累案例。”
“咨询加工具……”郑国涛重复了一遍，“有点意思。你们把这种模式的可行性也研究一下，下周给我个对比分析。”
“好的。”
从办公室出来，林绍忍不住了：“陆经理，为什么要改方向？产品化多好啊，做成SaaS，想象空间大。”
“想象空间大，死得也快。”我实话实说，“咱们公司没做过to b业务，没销售团队，没客户成功体系。从零开始，九死一生。咨询加工具虽然听起来不够性感，但接地气，能活下去。”
老吴点头：“我同意陆经理。我在上家公司经历过从零做产品，太难了。先活下去，再谈发展。”
苏晴小声说：“可是郑总会同意吗？他看起来更想要那种颠覆性的东西。”
我叹了口气。这就是矛盾所在：领导想要大格局，但执行得考虑现实。如何平衡，是个技术活。
周末我哪儿也没去，在家写对比分析报告。两种路径的优缺点，投入产出比，风险对比，团队要求……一列列清楚。写到凌晨两点，眼睛都花了。
周日上午，我把初稿发给项目组
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“放心，一定规范。”
拿了钱，苏晴动作快多了。周二就约到一家中等规模的公司，周三又拿下一家。虽然还不是行业巨头，但至少是正规军，有参考价值。
周四下午短会，林绍汇报中小企业调研进展：“已经完成二十二家，普遍反馈是：现有工具太零散，沟通成本高。对咱们这种一体化解决方案感兴趣，但心理价位不高，年费超过五万就犹豫。”
“五万……”我算了一下，“如果按这个价格，得有多少客户才能回本？”
老吴拿出计算器按了按：“按咱们预估的研发和运维成本，至少需要两百个客户才能打平。这还不算市场推广和销售成本。”
林绍皱眉：“两百家……不好做啊。中小企业存活率低，今年买了明年可能就倒闭了。续费率是个问题。”
正讨论着，郑国涛助理敲门进来：“陆经理，郑总让您现在过去一下。”
我心头一紧。这么突然，不知道是好事还是坏事。
到了办公室，郑国涛正在打电话，示意我先坐。我听见他说：“……对，我们正在做产品化研究，如果顺利，下半年可以试点……好，保持沟通。”
挂了电话，他看向我：“刚才是一个投资机构的朋友，听说我们在做这个事，有点兴趣。”
我愣了一下：“投资机构？”
“嗯，他们投过不少SaaS公司。”郑国涛转动着椅子，“他们问了几个问题，我觉得你们调研时也要关注：第一，产品的护城河是什么？别人抄袭了怎么办？第二，客户获取成本多高？生命周期价值多少？第三，团队有没有做产品、运营、销售的综合能力？”
这三个问题个个扎心。我老实回答：“护城河这块，我们还在思考。目前看主要是咱们的业务实践积累，但确实容易被复制。客户获取成本还没算清楚，团队能力……说实话，我们现在只有做产品的经验，销售和运营是短板。”
郑国涛点点头：“知道短板是好事。这样，调研报告里增加一章，专门讲这些风险和对策。另外，投资机构那边我还会继续接触，你们把数据做实，到时候可能用得上。”
走出办公室，我后背有点湿。投资机构都扯进来了，这事越闹越大了。原本以为就是个内部创新项目，现在看，郑国涛的野心比我想象的还大。
回到会议室，我把情况简单说了。林绍眼睛放光：“如果有投资，那咱们就可以成立独立团队，大干一场了！”
老吴比较冷静：“投资是好事，但也会带来压力。投资方要回报，要增长，到时候就不是咱们现在这样慢慢调研了。”
苏晴问：“那咱们还要继续访谈吗？”
“继续，而且要加快。”我定了定神，“郑总说得对，把数据做实。不管将来是内部孵化还是外部融资，数据都是底气。”
接下来一周，项目组像上了发条。林绍和老吴又跑了十五家中小企业，苏晴拿下两家大公司，虽然还不是顶级的那几个，但至少有了突破。我白天协调资源，晚上看访谈记录，周末都在写报告框架。
第二个周五，我给郑国涛做了中期汇报。五十家公司的目标完成了三十八家，初步结论是：市场有需求，但付费意愿和付费能力需要谨慎评估；产品有差异化，但护城河不深；团队有能力做产品，但缺销售和运营基因。
郑国涛听完，沉默了一会儿。“你们觉得，这事还值得做吗？”
这问题太直接了。我看了眼林绍，他跃跃欲试想说话，我使了个眼色让他先别开口。
“郑总，我觉得值得做，但得换个做法。”我缓缓说，“完全独立做新产品，风险大投入高。也许可以考虑先做轻量级版本，以咨询加工具的方式切入。帮客户梳理流程，同时提供标准化工具。这样启动成本低，也能积累案例。”
“咨询加工具……”郑国涛重复了一遍，“有点意思。你们把这种模式的可行性也研究一下，下周给我个对比分析。”
“好的。”
从办公室出来，林绍忍不住了：“陆经理，为什么要改方向？产品化多好啊，做成SaaS，想象空间大。”
“想象空间大，死得也快。”我实话实说，“咱们公司没做过to b业务，没销售团队，没客户成功体系。从零开始，九死一生。咨询加工具虽然听起来不够性感，但接地气，能活下去。”
老吴点头：“我同意陆经理。我在上家公司经历过从零做产品，太难了。先活下去，再谈发展。”
苏晴小声说：“可是郑总会同意吗？他看起来更想要那种颠覆性的东西。”
我叹了口气。这就是矛盾所在：领导想要大格局，但执行得考虑现实。如何平衡，是个技术活。
周末我哪儿也没去，在家写对比分析报告。两种路径的优缺点，投入产出比，风险对比，团队要求……一列列清楚。写到凌晨两点，眼睛都花了。
周日上午，我把初稿发给项目组