技术上的事儿，让技术部的人干就行了。您负责统筹协调就行。”
我说：“统筹协调也得懂点门道。什么都不懂，人家说什么就是什么，你怎么统筹？怎么协调？”
小孙想了想，说：“也是。”
除了学习，我开始找各个部门的人聊天。技术部的老赵、运营部的老王、销售部的老刘、客服部的小陈、财务部的老李、人事部的老吴，一个个约，一个个聊。聊他们的工作，聊他们的痛点，聊他们对数字化的看法。
技术部的老赵说：“数字化转型，技术不是问题，问题是业务部门不配合。我们开发了系统，没人用，有什么用？”
运营部的老王说：“不是我们不配合，是你们技术部开发的系统太难用了。界面不友好，操作复杂，培训又不跟上，谁会用？”
销售部的老刘说：“我就一个要求，别给我添乱。我现在每天跑客户都跑不过来，哪有时间学什么新系统？你们要是能让系统帮我提高效率，我举双手赞成。要是给我增加负担，别怪我翻脸。”
客服部的小陈说：“我们客服部最需要数字化。每天那么多咨询电话、在线消息，靠人工根本处理不过来。要是能有个智能客服系统，帮我们分担一部分，那就太好了。”
财务部的老李说：“数字化可以，但数据安全得保证。财务数据不是闹着玩的，万一泄露了，谁也担不起这个责任。”
人事部的老吴说：“我们人事部正在推hR系统，如果你们数字化转型办公室能帮我们把这块儿搞定，那就太好了。”
一圈聊下来，我发现各个部门都有自己的诉求，也有自己的顾虑。诉求是希望数字化能帮他们解决问题、提高效率。顾虑是怕增加负担、怕系统不好用、怕数据不安全。
这些诉求和顾虑，跟当初在品牌营销中心推数字化营销的时候，老孙、小赵、小李他们的反应差不多。只不过范围更大了，牵扯的人更多了。
老韩说得对，数字化转型这事儿，本质上跟数字化营销一样，就是改变人的思维方式和做事习惯。你能让他们看到好处，他们就会配合。你逼他们改，他们就会抗拒。
摸清了情况，我心里有底了。
周一上午，刘总召集各部门负责人开会，正式宣布数字化转型办公室成立，我担任主任。
会议室里坐了十几个人，技术部的老赵、运营部的老王、销售部的老刘、客服部的小陈、财务部的老李、人事部的老吴，还有其他几个部门的头头。
刘总先讲了数字化转型的重要性和紧迫性，然后宣布了我的任命。
“小陆大家都认识，品牌营销中心负责人，数字化营销的牵头人。他在这方面有经验，也有能力。希望大家配合他的工作。”
老赵带头鼓掌，其他人也跟着鼓掌。
我站起来，说了几句。
“各位领导，数字化转型是个大工程，我一个人肯定干不了，得靠大家齐心协力。我的想法是，先调研，再规划，分阶段推进。这个月我会跟每个部门深入聊一次，了解大家的需求和痛点。下个月出整体方案，然后分阶段实施。希望大家多支持，多提意见。”
老刘说：“陆总，我就一个要求，别给我们销售部增加负担。我现在每天跑客户都跑不够时间，你要是再给我添一堆报表、系统、流程，我可受不了。”
我说：“刘总您放心，数字化转型的目标不是增加负担，是减轻负担。您想想，以后客户信息自动录入、销售进度自动跟踪、数据分析自动生成，您就不用花时间做这些杂事儿了，能腾出更多时间跑客户。这不更好吗？”
老刘想了想，说：“要是真能做到，那我举双手赞成。”
老赵说：“陆总，技术部这边，人手有限。数字化转型要是全面铺开，我这边得加人。”
我说：“赵哥，人手的事儿，我会跟刘总申请。您先把技术架构搭起来，需要多少人，我帮您协调。”
老赵点点头。
散会之后，老韩跟我说：“陆总，您这第一炮，打响了。”
我说：“这才刚开始。后面还有硬仗要打。”
老韩说：“您能行的。我相信您。”
接下来的日子，我带着小孙和陈浩，开始做调研。
每个部门聊一天，从早上聊到下午，把他们的工作流程、痛点难点、对数字化的期望，都摸了个透。小孙负责记录，陈浩负责整理，我负责提问和总结。
技术部聊了一天，运营部聊了一天，销售部聊了一天，客服部聊了一天，财务部聊了一天，人事部聊了一天。一圈下来，小孙的本子记了满满三大本，陈浩的电脑里存了几十个文档。
我把这些材料整理了一遍，发现几个共性的问题。
第一，数据不通。各个部门都有自己的数据系统，但互相不连通。销售部的客户数据，运营部看不到。运营部的运营数据，技术部用不上。技术部的开发数据，财务部看不懂。数据成了一个个孤岛，没法发挥价值。
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我说：“统筹协调也得懂点门道。什么都不懂，人家说什么就是什么，你怎么统筹？怎么协调？”
小孙想了想，说：“也是。”
除了学习，我开始找各个部门的人聊天。技术部的老赵、运营部的老王、销售部的老刘、客服部的小陈、财务部的老李、人事部的老吴，一个个约，一个个聊。聊他们的工作，聊他们的痛点，聊他们对数字化的看法。
技术部的老赵说：“数字化转型，技术不是问题，问题是业务部门不配合。我们开发了系统，没人用，有什么用？”
运营部的老王说：“不是我们不配合，是你们技术部开发的系统太难用了。界面不友好，操作复杂，培训又不跟上，谁会用？”
销售部的老刘说：“我就一个要求，别给我添乱。我现在每天跑客户都跑不过来，哪有时间学什么新系统？你们要是能让系统帮我提高效率，我举双手赞成。要是给我增加负担，别怪我翻脸。”
客服部的小陈说：“我们客服部最需要数字化。每天那么多咨询电话、在线消息，靠人工根本处理不过来。要是能有个智能客服系统，帮我们分担一部分，那就太好了。”
财务部的老李说：“数字化可以，但数据安全得保证。财务数据不是闹着玩的，万一泄露了，谁也担不起这个责任。”
人事部的老吴说：“我们人事部正在推hR系统，如果你们数字化转型办公室能帮我们把这块儿搞定，那就太好了。”
一圈聊下来，我发现各个部门都有自己的诉求，也有自己的顾虑。诉求是希望数字化能帮他们解决问题、提高效率。顾虑是怕增加负担、怕系统不好用、怕数据不安全。
这些诉求和顾虑，跟当初在品牌营销中心推数字化营销的时候，老孙、小赵、小李他们的反应差不多。只不过范围更大了，牵扯的人更多了。
老韩说得对，数字化转型这事儿，本质上跟数字化营销一样，就是改变人的思维方式和做事习惯。你能让他们看到好处，他们就会配合。你逼他们改，他们就会抗拒。
摸清了情况，我心里有底了。
周一上午，刘总召集各部门负责人开会，正式宣布数字化转型办公室成立，我担任主任。
会议室里坐了十几个人，技术部的老赵、运营部的老王、销售部的老刘、客服部的小陈、财务部的老李、人事部的老吴，还有其他几个部门的头头。
刘总先讲了数字化转型的重要性和紧迫性，然后宣布了我的任命。
“小陆大家都认识，品牌营销中心负责人，数字化营销的牵头人。他在这方面有经验，也有能力。希望大家配合他的工作。”
老赵带头鼓掌，其他人也跟着鼓掌。
我站起来，说了几句。
“各位领导，数字化转型是个大工程，我一个人肯定干不了，得靠大家齐心协力。我的想法是，先调研，再规划，分阶段推进。这个月我会跟每个部门深入聊一次，了解大家的需求和痛点。下个月出整体方案，然后分阶段实施。希望大家多支持，多提意见。”
老刘说：“陆总，我就一个要求，别给我们销售部增加负担。我现在每天跑客户都跑不够时间，你要是再给我添一堆报表、系统、流程，我可受不了。”
我说：“刘总您放心，数字化转型的目标不是增加负担，是减轻负担。您想想，以后客户信息自动录入、销售进度自动跟踪、数据分析自动生成，您就不用花时间做这些杂事儿了，能腾出更多时间跑客户。这不更好吗？”
老刘想了想，说：“要是真能做到，那我举双手赞成。”
老赵说：“陆总，技术部这边，人手有限。数字化转型要是全面铺开，我这边得加人。”
我说：“赵哥，人手的事儿，我会跟刘总申请。您先把技术架构搭起来，需要多少人，我帮您协调。”
老赵点点头。
散会之后，老韩跟我说：“陆总，您这第一炮，打响了。”
我说：“这才刚开始。后面还有硬仗要打。”
老韩说：“您能行的。我相信您。”
接下来的日子，我带着小孙和陈浩，开始做调研。
每个部门聊一天，从早上聊到下午，把他们的工作流程、痛点难点、对数字化的期望，都摸了个透。小孙负责记录，陈浩负责整理，我负责提问和总结。
技术部聊了一天，运营部聊了一天，销售部聊了一天，客服部聊了一天，财务部聊了一天，人事部聊了一天。一圈下来，小孙的本子记了满满三大本，陈浩的电脑里存了几十个文档。
我把这些材料整理了一遍，发现几个共性的问题。
第一，数据不通。各个部门都有自己的数据系统，但互相不连通。销售部的客户数据，运营部看不到。运营部的运营数据，技术部用不上。技术部的开发数据，财务部看不懂。数据成了一个个孤岛，没法发挥价值。