第649章 试点工作的困难(3/4)
然而，当时的肉联厂绝大多数处于微利甚至亏损状态，自有资金捉襟见肘。
地方财政也普遍紧张，对投资一个“未必能立即见效益”的肉联厂技术改造，兴趣不大，优先级往往排在后头。
王建国不得不带着试点方案和厚厚的数据材料，像化缘的和尚一样。
跑部里的计划司、财务司，跑相关省市的主管厅局，反复游说。
陈述利害，磨破嘴皮，常常是为了争取几万块钱的补助或贷款指标，就要开上好几个协调会，看无数冷脸。
这个过程。
让他深切体会到在旧体制下推动任何一点变革，所面临的资源约束和条块分割的掣肘是多么严重。
其次，是观念和习惯的阻力。并非所有人都欢迎“改变”。
一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”。
部分习惯了粗放管理和“大锅饭”的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”、“搞资本主义那一套”。
甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”。
在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：
“洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱这手法是祖辈传下来的，一刀下去多少肉，心里有谱！”
第三，是具体实施中的技术和管理难题。
节能改造需要停部分设备，影响生产计划，如何协调？
新采购的节能灯具、轴承、密封件，质量参差不齐，如何保证效果？
岗位练兵考核的标准如何定才公平合理？
奖励的钱从哪儿出，比例多少合适？
这些看似细微的问题，在实际操作中都可能引发矛盾，消耗大量精力。
在林江厂，就因为更换一台老锅炉的省煤器时与生产调度没协调好，导致屠宰线停了半天，差点造成待宰生猪死亡，厂长急得跳脚，对试点工作组的怨气差点爆发。
此外，还有来自外部的干扰和竞争压力。
试点消息传开后。
其他非试点地区和企业，有的观望，有的说风凉话，也有的暗中较劲，生怕试点成功显得自己落后。
商业部门对肉联厂搞内部考核奖励有看法，担心影响调拨计划完成。
卫生、环保等部门也对改造项目提出了各自的要求和标准，有些甚至相互矛盾，让厂里无所适从。
面对这重重困境，王建国没有气馁，更没有退缩。
多年的基层历练和谨慎性格，让他早已对改革的艰难有充分的心理准备。
他像一名在雷区排雷的工兵，又像一位在复杂棋局中寻找生路的棋手，沉着、耐心而又极其务实地应对着每一个挑战。
他将试点工作组的核心人员，包括从部里和下属单位抽调的几个得力干将分成三个小组。
分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。
他自己则坐镇京城。
但保持与各试点厂和工作组的密切联系，每两周必定通过长途电话或书信听取详细汇报。
每半个月必定抽时间飞赴其中一个试点厂实地检查指导，解决问题。
对于资金问题。
他一方面继续不遗余力地“化缘”，另一方面也想方设法挖掘企业内部潜力。
他推广平原厂一个老会计提出的“修旧利废、小改小革”建议。
鼓励工人利用废旧材料自制或改造工具，对提出有效建议并产生效益的给予奖励，虽然钱不多，但调动了一部分职工的积极性，也解决了一些实际问题。
对于滨江厂有外贸任务、对产品质量和规格要求高的特点，他帮助厂里争取到了一笔出口产品提质增效的专项补贴。
专门用于改造分割车间的照明和卫生设施。
使改善工人劳动条件与提高出口效益直接挂钩，得到了地方外贸部门的支持。
对于观念阻力。
他不搞强行灌输，更不扣帽子，而是采取“典型引路、事实说话”的策略。
在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。
在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。
当一个月后。
这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。
在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有
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地方财政也普遍紧张，对投资一个“未必能立即见效益”的肉联厂技术改造，兴趣不大，优先级往往排在后头。
王建国不得不带着试点方案和厚厚的数据材料，像化缘的和尚一样。
跑部里的计划司、财务司，跑相关省市的主管厅局，反复游说。
陈述利害，磨破嘴皮，常常是为了争取几万块钱的补助或贷款指标，就要开上好几个协调会，看无数冷脸。
这个过程。
让他深切体会到在旧体制下推动任何一点变革，所面临的资源约束和条块分割的掣肘是多么严重。
其次，是观念和习惯的阻力。并非所有人都欢迎“改变”。
一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”。
部分习惯了粗放管理和“大锅饭”的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”、“搞资本主义那一套”。
甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”。
在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：
“洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱这手法是祖辈传下来的，一刀下去多少肉，心里有谱！”
第三，是具体实施中的技术和管理难题。
节能改造需要停部分设备，影响生产计划，如何协调？
新采购的节能灯具、轴承、密封件，质量参差不齐，如何保证效果？
岗位练兵考核的标准如何定才公平合理？
奖励的钱从哪儿出，比例多少合适？
这些看似细微的问题，在实际操作中都可能引发矛盾，消耗大量精力。
在林江厂，就因为更换一台老锅炉的省煤器时与生产调度没协调好，导致屠宰线停了半天，差点造成待宰生猪死亡，厂长急得跳脚，对试点工作组的怨气差点爆发。
此外，还有来自外部的干扰和竞争压力。
试点消息传开后。
其他非试点地区和企业，有的观望，有的说风凉话，也有的暗中较劲，生怕试点成功显得自己落后。
商业部门对肉联厂搞内部考核奖励有看法，担心影响调拨计划完成。
卫生、环保等部门也对改造项目提出了各自的要求和标准，有些甚至相互矛盾，让厂里无所适从。
面对这重重困境，王建国没有气馁，更没有退缩。
多年的基层历练和谨慎性格，让他早已对改革的艰难有充分的心理准备。
他像一名在雷区排雷的工兵，又像一位在复杂棋局中寻找生路的棋手，沉着、耐心而又极其务实地应对着每一个挑战。
他将试点工作组的核心人员，包括从部里和下属单位抽调的几个得力干将分成三个小组。
分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。
他自己则坐镇京城。
但保持与各试点厂和工作组的密切联系，每两周必定通过长途电话或书信听取详细汇报。
每半个月必定抽时间飞赴其中一个试点厂实地检查指导，解决问题。
对于资金问题。
他一方面继续不遗余力地“化缘”，另一方面也想方设法挖掘企业内部潜力。
他推广平原厂一个老会计提出的“修旧利废、小改小革”建议。
鼓励工人利用废旧材料自制或改造工具，对提出有效建议并产生效益的给予奖励，虽然钱不多，但调动了一部分职工的积极性，也解决了一些实际问题。
对于滨江厂有外贸任务、对产品质量和规格要求高的特点，他帮助厂里争取到了一笔出口产品提质增效的专项补贴。
专门用于改造分割车间的照明和卫生设施。
使改善工人劳动条件与提高出口效益直接挂钩，得到了地方外贸部门的支持。
对于观念阻力。
他不搞强行灌输，更不扣帽子，而是采取“典型引路、事实说话”的策略。
在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。
在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。
当一个月后。
这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。
在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有